[EMBA]人。的管理概念....

今天要聊的事情可能有點複雜，先從這幾天遇到的事開始說起好了；我一個認識多年的朋友，昨天跟我用MSN聊天時，說到他被主管用電話告知被記過，沒多久他就回電話跟主管說他要離職了，當然並不是因為我朋友不耐操或是被罵就想離職的人。而是；因為之前有不少的事情發生，讓這個主管對他有刁難的意味，連每一年的調薪我朋友都比別人少。

事情的發生其實是因為我朋友他是線上的作業員，那一天他在做他應該做的生產工作，組長突然叫他做別人該做的事，他直接就反應跟組長說那是別人該做的事；不可諱言我朋友先犯了直場上的大忌，頂撞主管。

當然今天不是要聊怎麼拍主管馬屁，畢竟這社會有太多種人，不是每一個主管都會喜歡人家拍馬屁；也不是要聊我朋友是不是說話太直之類的，我要聊的是公司的人事管理跟工廠管理的制度。

大環境下很多公司或工廠都有大小之分，當然管理上一定也會有不同之處，例如人少的公司當然在管理上的規則越少越好；人多的公司原則上會比較多。但不管人多或是人少的公司，基本上都還是脫離不了人治的問題，什麼是人治？當然簡單的說就是由人去治理或是管理，大部分的公司生產線上常看見所謂的班、組長以及一些管理幹部就是今天我想要討論的範圍，這是大部分具有生產力的公司必備的基礎，生產線的組織與管理。

基本上生產就是要具備化整為零的概念去衍生，一個生產動作元素就是一個點，每幾個點的加總變成一個線，當這條線完成時；就是一個生產線。這條線上的每個點都是生產關鍵，理論上在生產線做人因設計時就要考慮到每個人的動作，越化簡越有利於生產條件，5S的也是因為要利於生產環境所產生的口號。

於是就有一個問題，每一個點所有動作必需的時間要跟其他點相同，才不會有生產線的區段性塞車，當然這一點要克服可以由兩方面著手；一個是單點增加人手，另一個方法是增加該點人員某動作的熟悉度或減少該點人員的動作，通常增加人手是最不好的方式，因為一條線會在那邊開始分岔，兩個人做同一件事最大的缺點是有瑕疵的產品不知道是誰生產的，會有管理上的盲點，而增加、減少該點人員動作或是增加熟悉度就是考驗生產線主管的智慧了。

現在重點來了，一條生產線上的工作，每一個站每一個點，都有困難與簡單的工作；有些勞力比較吃重，有些需要大量專注力，也有些需要技巧。每一個站都需要不同類型的人員去做這件事，簡單的說一個生產線主管就是要懂得分辨那個人適合或不適合去做某個點，而且要公正無私的去分配，每個人都是領公司的薪水；相同工時怎麼能說誰的比較好摸魚，不能說哪個人比較會說好話就給他輕鬆一點。

但偏偏這社會就是這樣，一般工廠太依賴現場的主管，很容易造成主管的偏袒某些作業員的現象；變成把不適合的人丟在不適合的崗位上，對公司以及一條生產線而言是個傷害，當然對該作業員來說也是一種無奈，偏偏在台灣生產線有達到可以量化作業計算的公司不多，所以大部分公司的這種生產線主管並沒有被發現，也是很多老公司或老工廠的隱憂。

高科技產業在面試很多新進員工時所用的性項調查表用意就是如此，不是每個人抗壓性都相同，也不是每個人都可以在無塵室待上4個鐘頭以上，也不是每個人都可以每天單調的對著一個視窗按按鈕；因為作業員的動作是經過簡化過的，所以很容易單調到每天都是在鎖那顆螺絲的感覺。

畢竟人不是自動化生產的機械，但人可以做到很多機械無法做到的動作跟事情；所以就算是高科技產業的自動化生產也無法把人的產能剔除，但不是每間企業都有辦法這樣，但最基礎的工作面談至少也能了解其個性。

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[解碼郭台銘語錄]文章摘錄-四個如果與一個夢想

四個如果

以下是郭台銘先生在2002年對鴻海員工發表的談話，四個如果，一個夢想，充分展現出郭先生對於自己以及員工的期待，那種不可取代的氣勢，成就鴻海之大，也鼓舞人們展現出頂天立地之姿。

第一個如果：
（1） 你只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。
（2） 你只是開訂單，不連絡、不追蹤，有問題不回報、不處理。
（3） 你只是打報表，不確定數字的正確性。
（4） 你只是接電話，從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨。
（5） 你只是認為自己是助理，從未想過自己的一言一行代表業務、主管、老闆、公司。
那麼，你不夠格做一個稱職的助理，你的工作，任何人都可以取代。

第二個如果：
（1） 你從未將部門的業績目標時時刻刻放在心中。
（2） 你從未想過個人目標攸關部門目標達成。
（3） 送樣後，從未想過結果如何，為什麼沒消息。
（4） 報價後，從未追蹤為什麼沒有訂單，差多少可以成交。
（5） 訂單多了，從未去想怎麼回事，隨波逐流、隨客戶起舞。
（6） 訂單少了，不去追查什麼原因，毫無感覺、毫無動作。
（7） 你從未想過在客戶面前更專業、更守信。
（8） 工作不規劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。
（9） 你認為開發新客戶、新市場，是麻煩的、痛苦的。
那麼，你不夠格作一個稱職的業務人員，你在，是我們大家的負擔。

第三個如果：
（1） 你不把客戶需求當作是非常的重要。
（2） 你不把客戶抱怨當作優先解決的事項，主動追查檢討。
（3） 你時常不準時送貨，當作客戶永遠都會等你。
（4） 業務反應客戶的問題，你嫌他煩。
（5） 客戶反應品質的問題，你嫌他挑剔，視他為爛客戶。
（6） 你經常把「很麻煩」、「有困難」、「不想做」、「不可能」掛在嘴邊。
（7） 你每天上班當作例行工作，不主動尋找問題、改善品質。
那麼，你不夠格作一個稱職的生產部主管，與你共事，我很疲勞。每日我們在外努力，沒有良好的品質，沒有良好的服務做後盾，一切效果都會打折扣，對客戶的承諾都會跳票，我們便成口才一流、品質二流、服務三流的公司。

第四個如果：
（1） 有罵沒有稱讚，有懲罰沒有獎勵。
（2） 對企業有利的，不立刻行動。
（3） 經常把「再看看」、「再研究」掛在嘴邊。
那麼，我也只能說，你不是一個稱職的領導人。

我有一個夢：
我希望你們在組織中都有不可被取代的地位。
我希望每個部門在公司有不可被取代的地位。
我希望我們的產品、品質、服務在客戶心中有不可被取代的地位。
我希望我們公司在人類追求文明進步的真善美時有不可被取代的地位。
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NOTE：
當我前天第一次看見這篇文章，心裡就有感觸，這文章是我公司管理部影印給大家閱讀的文章，在我看完時，有種感覺全中要害的感覺。可能是因為我公司在台灣也有將近三十年的時間，慢慢發現公司的主要幹部結構新血幾乎都沒有，那些所謂的主管或者稱為公司的領導階層，已經慢慢的能力開始不足，業務主管大部分已經有跟時代脫離的感覺，常常把一些奇怪的論調掛在嘴巴，完全忽視客戶真正的需求，誤導研發的方向。
而生產部門也是糟糕，外銷老是衝不出去最大的阻力也是因為生產與研發無法給予國外業務火力支援，最常見的就是生產與研發部門老是回答「不可能」、「沒辦法」、「來不及」，當然這不全是整個部門的錯，而是主管已經完全跟不上這個知識爆炸的時代，公司已經沿革發展到幾乎全面電腦化的時代；那些主管們竟然絕大部分是連電腦都不知道怎麼用的人，公司的發展、成長以及進步完全被那些主管堵住了，先不管他們是否經驗是那麼豐富，在很多專業專職的部分已經暴露他們的缺失，我們對廠商而言是客戶，生產部門卻處處為廠商著想要求業務通知客戶設變。不專業的採購，無法正常的為公司的每一個採買去參與議價，面對業務與研發要求的零件或是樣品交期總是無法給予答案，因為採購交涉權在主管身上，不在採購，公司的部分幹部跟廠商過度親密造成公司沒有立場以及權力對廠商要求。更糟的是既使生產部已經回覆業務交期，卻還是會延遲交貨，為了隱瞞延遲原因又會推託一堆理由要求「業務詢問客戶是否可以延遲」，這在我的觀念裡面是非常嚴重的業務過失，但是偏偏決定這樣做的人往往是所謂的主管，所以只能慢慢看著事情的發生。
而身在公司研發部門的我，我不敢說我多厲害或是能力多強，但是坦白說單以工作能力而言，我相信我公司專業能力沒幾個能強過我，不管是設計或是研發而言，我有絕對的自信達到「無人取代的地位」，以整個研發團隊來說，我在公司已經幾乎是單人研發的感覺，很多開發案都幾乎是自己一個人在那邊從頭到尾設計，主管只是進來出一張嘴的人，到完成之後去老闆面前領功而已。這樣來說，業務常跟我們部門要求的一些資料我發現其他同事已經完全跟不上我的腳步，部門內沒有同事可以跟上我的腳步幫我，不管是新知識的吸受、繪圖與專業，其他同事似乎無法像我一樣，於是越來越多需要專業與專職的工作越來越多壓到我身上，公司的主管完全無法掌控我的工作，可能連我在幹麻都不知道。
改革也許需要時間，我也許會投入幫忙這間公司改變這一切，只要有足夠的時間跟地位，只要看起來還有機會改變，在一間公司工作；多少會希望自己的公司能壯大，目前，還只能在小地方作改變，一步一步來推動一些事，至少要讓我待的研發部能進步、茁壯、成長。

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產品導向?顧客導向?不要再自欺欺人了…

某公司業務主管說：「我們應該要把公司的設計從產品導向改為市場導向（或稱顧客導向）。」


可惜這句話只適用於大眾化消費性商品，不是抽水泵浦（Water Pump），抽水泵浦只能賣給專業人士去安裝，在大眾化消費市場而言，台灣不是美國，在台灣；最終使用者（End User）絕大部分並不會自己去DIY安裝我們的產品，不要再把市場導向這句話掛在嘴巴，一個業務經理老說這句話很丟公司的臉。

我們做的產品在台灣市場只針對會安裝的專業人士，所以必須把握價格、安裝便利、品質，而且是價格與品質必須優先考量，因為台灣水電業界幾乎都是以外包方式；所以價格與品質佔絕大部分的購買因素，不是在辦公室每天信口開河的人就可以決定研發設計的方向，公司完全欠缺外界的市場調查，完全仰賴業務回應客戶的抱怨，造成公司產品的改革上只能頭痛醫頭腳痛醫腳，並沒有完全改善這個客戶回饋的系統。

要完全克服這問題，我想要先從經營者的心態去改變，整個市場的大環境一直在變，競爭對手已經不是像以前只有一、兩個，而是來自全球的泵浦製造商，所以在針對台灣市場已經不可以像以前一樣用削價競爭來搶市場，還必須顧慮到是否好安裝、是否能適應更大的環境條件變化、品質是否還能加強等條件，長時間來說必須要累積出口碑，短時間來說價格絕對是無法與大陸製造抗衡，必須要做出品牌形象、口碑以及品質保證這三點，現有產品才有可能在台灣這個市場上屹立不搖。

而新產品的開發，必須要做一件事，就是市場調查，調查的對象僅限制於水電師傅，經由調查詢問去分析出產品是否易於安裝，故障率有多高（搭配維修部門統計故障原因），進一步詢問是否需要增加新功能，至少要這幾樣資料才能夠規劃下一步設計著眼點的方向，不是高層或業務說了算才對。
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